Рейтинги закладів вищої освіти викликають незмінний інтерес. Їх пестять увагою медіа, ретельно вивчають абітурієнти разом з батьками, роботодавці й політики. Підвищений запит на високі рейтингові місця змушує часом нехтувати навчальним процесом, інтересами студентів та викладачів, кладучи левову частку часу і натхнення на вівтар його величності рейтингу.

Системи рейтингового оцінювання ЗВО — це вимірювальний інструмент, що успішно працює у понад 100 країнах: Європейському Союзі, США, Австралії, Китаї та інших. А далі має бути аналіз стану справ і прийняття управлінських рішень для розроблення стратегії розвитку університету.

Світовий досвід як дороговказ

Київський національний університет входить до міжнародних рейтингів QS, Times Higher Education, U.S. News and World Report, CWUR, Webometrics Ranking of World Universies, U-Multirank, URAP та інших. Запорука успішного просування закладу — формування позитивного іміджу в очах академічного персоналу та роботодавців. Адже їхнє опитування лягає в основу міжнародного визнання. Згідно зі свіжою версією QS-рейтингу, одного з трьох найпрестижніших світових, наша репутація в очах роботодавців зростає. КНУ відійшов від традиційних контактів з роботодавцями лише під час ярмарків із працевлаштування, днів кар’єри тощо. Ми перейняли досвід британських, німецьких і французьких університетів і стали аналізувати, що хочуть роботодавці від нас, залучати їх до співпраці з університетом.

Рейтинги — це постійний процес, тут немає зупинки. Серед наших партнерів — компанії Genesis, Ugen, Fozzi group, Ощадбанк, Приватбанк, Альфабанк та багато інших. Скажімо, Fozzi group — один з найбільших ритейлорів. Вона має величезні логістичні комплекси. Щоб обліковувати мільйони товарів, має бути автоматизація обліку й управління базами даних. Тож компанія організувала в університеті курси програмування, і на сьогодні у ній працює чимало наших випускників. Це чудова мотивація для студентів.

Нещодавно на факультеті комп’ютерних наук та кібернетики символічно відкрили лабораторію машинного навчання за сприяння компанії GlobalLogic, одного з лідерів в ІТ-галузі. Перед цим запитали в них: що нині у тренді для ІТ-спеціальностей? У відповідь почули: mashing learning. Якщо ми хочемо позитивний імідж в очах роботодавців, їх потрібно залучати до навчального процесу і спільно працювати.

Репутація — підсумок повсякденних зусиль. Тут не може бути ривка, як у штангістів, а потрібна покрокова праця. З таких кроків складається палітра результатів, формується наша позитивна кредитна історія. Так ми виправдовуємо кредит довіри.

Рейтинги — це сукупність параметрів. Найскладніша для нас і для всіх українських ЗВО інтернаціоналізація — посилення міжнародної складової у діяльності навчальних закладів. Це залучення на навчання більшої кількості іноземних студентів, запрошення іноземних науковців і викладачів, розширення участі співробітників університету в міжнародних проєктах тощо.

КНУ має давню історію міжнародних освітніх зв’язків. На всіх етапах розвитку університету в нас навчалося чимало іноземних студентів. Але, на жаль, ми не використовуємо потенціалу наших випускників, які працюють за кордоном. Це велика ніша. Наприклад, у Чехії й Словаччині активно працює Асоціація випускників Інституту міжнародних відносин. Вони наші найкращі агенти впливу.

Маємо успішні приклади реалізації програм подвійних дипломів. Скажімо, на економічному факультеті діє магістерська програма з міжнародної економіки. В її межах наші студенти отримують дипломи університету Мачерата, а італійські — дипломи нашого університету. Це дуже велика рідкість. Ми звикли, що програми подвійного дипломування працюють в одному напрямі — наші студенти їдуть навчатися за кордон. А такі двосторонні зв’язки в Україні можна перелічити на пальцях однієї руки.

Ще один чинник — наукові здобутки закладу. Показник публікаційної активності у нас найвищий в Україні. У нас багато блискучих талановитих науковців насамперед на природничих факультетах. Є відчутні наукові здобутки, але недостатньо уваги приділяємо їхньому просуванню.

Не секрет, що наші лабораторні можливості поступаються перед закордонними. Тому наші науковці їдуть за грантами, проєктами та завдяки особистим контактам у закордонні університети проводити дослідження. І нерідко це публікують в афіліації з місцем, де вони їх проводили. Мусимо застосовувати більш жорстку інформаційну політику щодо наших досліджень та рекламувати наших дослідників.

Слід навчитися колективної роботи

Ще одна проблема у тому, що ми звикли працювати наодинці, а світова наука іде колективним шляхом. Слід навчитися колективної роботи.

Дистанційне навчання, впроваджене у зв’язку з карантином, показало, що у дидактиці ми залишилися на рівні 1980 — 1990-х років. На лекціях намагаємося розповісти те, що є у підручнику. Через особливості дистанційного навчання студенти не сприймають більш як 20 хвилин монологу лектора. Тому потрібно використати ці хвилини, щоб викласти найважливіше. Решту матеріалу студент має опрацювати самостійно. А далі долучатися до обговорення й дискусії.

Звісно, є предмети, де лекція потрібна. Скажімо, у математиці це спільне розв’язання задач. Часто наводжу студентам приклад Джоан Ролінг. Коли вона описувала Гогвардс, нічого не вигадувала. Це звичайна британська система освіти. Спочатку певні завдання, вступ до курсу, а далі — бібліотека, лабораторії. І співпраця з наставником, який спрямовує зусилля, заповнює прогалини у знаннях.

Ми ж сприймаємо студента як посудину, куди маємо накидати інформації. Але ж у студентів такий самий доступ до літератури і джерел, як і в лекторів. Отже, слід змінити систему навчання, переорієнтувати підходи до викладання на спільне творення знань. В іншому разі залишимося на узбіччі й перетворимося на ремісників.

Найголовніше в онлайн-навчанні — інтерактивність. Інакше студент відключається у прямому й переносному сенсі. Замість нього стоїть аватарка. Тому викладач повинен давати кожному завдання, яке потрібно виконати спільно. Найкращий формат — спільні проєкти. Тоді кожен відчуває індивідуальну долученість до процесу.

Григорій Сковорода казав: «Спільна праця веде до успіху». Традиційні питання семінарського заняття нині вже не працюють. Сучасна освіта — це не просто трансляція знань, це соціальне середовище, взаємозбагачення й партнерські взаємини між усіма учасниками освітнього процесу.

Конкурентні переваги КНУ — усталені традиції викладацьких і наукових шкіл, фундаментальність освіти і формування університетської спільноти. Але парадокс у тому, що традиційність може обертатися надмірним консерватизмом, фундаментальність — зайвим академізмом. А це віддаляє нас від ринку праці. Тому потрібно тримати баланс між плюсами і мінусами. І саме у цьому завдання управлінсько-адміністративної складової.

Часто ставлю питання: скільки років знадобиться нашому університету, щоб увійти у ТОП-100 провідних університетів світу? І тут я песиміст. Ми не можемо у нинішніх умовах так піднімати планку, бо у цьому процесі найважливіший економічний чинник. Коли порівняти фінансування Гарварда чи Массачусетського технологічного інституту, то вся освіта України не має такого бюджету. А ось щоб увійти у ТОП-200, гадаю, треба 5 — 7 років правильно організованої діяльності. Це реалістичний сценарій.

Однак входження до міжнародних рейтингів — не самоціль. Важливо, щоб середовище університету було комфортним для всіх учасників освітнього процесу. І тоді спільними зусиллями вибудуємо стратегію, яка дасть змогу досягнути глобальної мети — бути інтегрованим у світовий освітній і науковий простір, конкурентоспроможним на міжнародному рівні дослідницьким університетом з високим рівнем довіри між учасниками освітнього процесу.

Володимир БУГРОВ,
проректор з науково-педагогічної роботи КНУ
імені Тараса Шевченка,
для «Урядового кур’єра»