Згідно з інформацією Міжнародної фінансової корпорації (IFC), сімейні компанії — найпоширеніша форма організації бізнесу в світі. У багатьох країнах вони становлять понад 70% загального числа підприємств і відіграють ключову роль у зростанні країни та створенні робочих місць. Серед найбільш відомих — Fiat Group у Італії, L’Oreal у Франції, Samsung у південній Кореї, BMW і Siemens у Німеччині. Проте приблизно 90% таких компаній не виживають після переходу у власність представників третього покоління. Причина — недостатня підготовка молодших поколінь до вимог бізнесу, що зростає.
Яка частка з 900 тисяч вітчизняних підприємств малого та середнього бізнесу є сімейними, фахівці не підраховували. Про те, як сімейні компанії можуть покращити шанси на виживання завдяки ефективній системі корпоративного управління, «УК» розповідає керівник програм Міжнародної фінансової корпорації з корпоративного управління в Європі та Центральній Азії Сергій ТРІПУТЕНЬ.
Пан Сергій здійснює нагляд за роботою груп консультантів з корпоративного управління в Україні, Сербії, Боснії і Герцеговині, Македонії, Чорногорії, Албанії, Грузії, Вірменії, Азербайджані, Таджикистані, Киргизстані, Росії, Туреччині, а також відповідає за відносини IFC із профільними держорганами в Східній Європі й Центральній Азії.
— Пане Сергію, чи можемо вважати, що Україні притаманний менталітет ведення сімейного бізнесу? Прикладом може бути сім’я Януковича, а нині з’являються нові імена можновладців, які працюють на свої родини. Це сприяє чи заважає розвитку сімейного бізнесу в країні?
— Коли консультанти IFC представляли наш посібник «Корпоративне управління в сімейному бізнесі» в одній із країн колишнього Союзу, до нас підійшли журналісти і попросили не використовувати термін «сімейні компанії». У цій країні така назва асоціювалася лише із сім’єю однієї людини. Говорячи про сімейний бізнес, не маємо на увазі кланові та олігархічні структури, які існують у нас, а малий або середній бізнес (МСБ), створений з нуля самим власником.
В Україні cімейний бізнес — за умови правильно підтриманої системи малого та середнього бізнесу — стане одним з локомотивів розвитку економіки. В українців у крові господарська жилка: город, худоба — вони дуже працелюбні. На жаль, 1917 рік зруйнував це. Але поїдьте в Західну Україну, в якій до 1939 року мали змогу вести діяльність приватні компанії та фермерські господарства, і подивіться на велику кількість приватних кафе, друкарень. У тамтешніх жителів залишилася генетична підприємницька пам’ять, і за сприятливих умов їхній бізнес має «вистрелити».
Правобережна Україна відчувала держконтроль ще з царських часів. Водночас маємо багато прикладів, коли люди з Донбасу створюють чудові малі підприємства з виробництва меблів, надання послуг, зокрема консалтингових. Малі та середні компанії примножать економічну міць держави, на відміну від власників офшорів, які виводять гроші з країни. Підприємства МСБ зацікавлені, щоб їхні гроші залишалися тут. Ці кошти повертаються державі через податки, оренду тощо.
— Сімейні компанії під час працевлаштування ставлять за пріоритет інтереси сім’ї або бізнесу. Який із них переважає нині у світі?
— Це залежить від країни, історії сімейної справи. Світова тенденція полягає в тому, що батьки намагаються дати дітям освіту, щоб вони стали гідними спадкоємцями бізнесу. Коли останні не виявляють зацікавленості продовжувати родинну справу, тоді засновники такого бізнесу наймають класних менеджерів. Як правило, у країнах з розвиненою економікою власники компаній хочуть, щоб їхні діти продовжували справу. Там існує нормальна система підготовки для введення у бізнес. Вони дають дітям гарну освіту і з дитинства залучають до роботи. В азійських компаніях, де бізнесу понад 100 років, а на знімках сім’ї до 150 родичів, використовують таку форму управління, як «конфедерацію кузенів» (консорціум кузенів або сімейна династія). Це пряме або опосередковане залучення до діяльності компанії великої кількості членів родини, зокрема рідних братів і сестер, двоюрідних братів та сестер та рідних з боку чоловіка, дружини.
В Україні також складається тенденція надання переваги у веденні сімейного бізнесу фахівцям. Власники, які ці бізнеси дуже тяжко створювали, зважають на ризики. Думаю, що в другому поколінні власники бізнесу замисляться про освіту для нащадків, яких захочуть бачити професіоналами.
Треба чітко прописати політику працевлаштування компанії задля підвищення її ефективності. Коли наймані працівники бачать, що ними керує дружина власника компанії без спеціальної освіти, вони йдуть із неї.
— У чому полягає відмінність корпоративного управління в нашій країні від інших країн?
— У розвинених країнах вже давно зрозуміли, що малі й середні підприємства — одне з основних джерел внутрішніх інвестицій. Якби не сподівалися на зовнішніх інвесторів, коли держава створює умови для бізнесу, відбувається реінвестиція. Тому там є всі умови для нього. Спрощена його реєстрація, є пільгові умови для діяльності, пов’язаної з медициною, дітьми, СНІДом. Людей на 5—10 років звільняють від податків заради розвитку бізнесу.
У нас інший підхід, на жаль, не створено умов для заохочування людей.
На заході корпоративне управління допомагає компаніям ефективно управлятися: бути відкритими, подавати достовірну звітність, завдяки якій вони виходять на ринки запозичень або IPO. Там компанії розуміють, що вони рушійна сила економіки країни, у нас же поки що такої мотивації немає. В Україні підприємствам не вигідно повністю відкриватися через податковий тиск.
Якщо в цивілізованих країнах податковий інспектор — перший помічник підприємця, готовий у всьому допомагати, в нас це представник контролюючого органу. Вітчизняні компанії не готові виходити на ринки запозичення капіталу, тому що «не розмовляють» з інвестором однією мовою. І саме механізм корпоративного управління сприятиме розумінню цієї мови. Україна таки рухається в Європу: у нас багато людей з вищою освітою, і є компанії, які вміють вести справи за європейськими стандартами.
— Водночас для підприємств МСБ тема корпоративного управління все-таки нова, тоді як, наприклад, акціонерні товариства вже кілька років подають звітність з окремим розділом «корпоративне управління».
— Система звітності компаній, зокрема внутрішнього контролю і аудиту, має розвиватися й у середніх та малих компаніях. Якщо цього немає, то особливо в компаніях, які швидко зростають, власник відчуває, як втрачає контроль над фінансовими потоками, прибутком. У межах корпоративного управління він може створити відділ внутрішнього контролю, начальник якого — ключовий менеджер — контролюватиме роботу бухгалтерії, внутрішнього аудиту, грошових потоків. Але його начальник доповідатиме не директорові, а власникові щодо результатів перевірок. Чим відкритіша компанія перед клієнтами, держорганами та партнерами, тим більше їй довіряють. Усі співробітники мають знати мету компанії.
Поняття «корпоративне управління» містить не лише уявлення про розвиток ринку капіталу та великих корпорацій, а й усі ризики, пов’язані з ефективністю або неефективністю компанії. Розроблення плану успадкування в компаніях МСБ стає дедалі актуальнішим, тому що більшість із них сімейні. Навіть для несімейних компаній настає час, коли перед ними постає питання спадкоємності. Найуспішніші CEO (виконавчий директор) втомлюються і йдуть на відпочинок. Тому компанія має знати чіткий план щодо того, хто перебиратиме функції ключових топ-менеджерів. Якщо немає оперативного або стратегічного плану, то в один момент у компанії може настати колапс.
Оперативний план розробляють, якщо директор іде у відпустку або захворів. Тут має бути чітке розуміння, що кожен робить у разі відсутності директора 3—4 місяці, щоб не траплялося таке, що у малих компаніях за його відсутності запізнюються або нічого не роблять. Завдяки корпоративному управлінню компанія має працювати як чіткий механізм.
Якщо в Марокко, Тунісі, Єгипті сімейний бізнес створювали сторіччями, то у нас сімейні приватні компанії почали організовувати лише з 1990-х. Нині ці люди підходять до віку 55—70 років і активно думають над тим, щоб їхній бізнес працював ще багато років. Спадкоємцями бачать своїх дітей. Але передача власності й передача бізнесу — це різні речі.
У першому випадку йдуть до нотаріуса. А ось бізнес, у який залучені не тільки члени сім’ї, а й наймані працівники, так не можна передати. З одного боку, слід зберегти традиції сім’ї (тут у пригоді стануть сімейна конституція, сімейна рада). З іншого — найманий працівник хоче бути впевненим, що з приходом спадкоємця правила гри в компанії не зміняться.
Ми не нав’язуємо компаніям панацеї і не даємо пігулки на всі випадки життя, адже несемо міжнародний досвід (IFC працює у 186 країнах), а клієнт обирає те, що йому до вподоби. Нам допомагає те, що ми мультинаціональна компанія, з іншого боку, маємо мережу місцевих консультантів, які знаються на менталітеті конкретної країни.
— Одним із прикладів успішних корпоративних практик серед підприємств малого і середнього бізнесу може бути компанія «Нова пошта», в якій запроваджено посаду корпоративного секретаря (навіть не всі акціонерні товариства її мають). Які приклади в Україні вважаєте показовими?
— Так, ця компанія має і незалежних директорів у раді директорів. Багато хороших компаній в агробізнесі. Зокрема МХП. Її власник Юрій Косюк — талановитий менеджер, ввів до ради директорів цієї компанії незалежних менеджерів, які можуть йому сказати «ні». Цікава компанія «Антошка», власник якої Владислав Бурда — ініціатор створення Асоціації власників сімейних компаній в Україні.
— Що ви побажали б компаніям МСБ, які хочуть покращити своє корпоративне управління?
— Вивчати кращий досвід: не лише міжнародний, а й вітчизняний. Меж для вдосконалення немає. Коли власники бізнесу вирішують, що знають усе, то помиляються. Мудрість і талант полягає у вмінні слухати інших, створити команду однодумців і не боятися чути критику на свою адресу. Такий бізнес буде довгостроковим.
ДОСЬЄ «УК»
Сергій ТРІПУТЕНЬ. Народився у 1964 році в Полтаві. Закінчив Полтавське вище військове училище зв’язку, здобувши ступінь магістра в галузі управління персоналом і керуванні системами багатоканального зв’язку, а також має ступінь бакалавра в галузі фінансів і кредиту від Харківського держуніверситету. У 2012 році отримав сертифікат «Менеджер з управлiння проектів» в Університеті Джорджа Вашингтона, США.
У 2006 та 2008 роках працював у ПРООН та компанії Ernst & Young. З 1995 року працює у IFC. Зокрема починав спеціалістом проекту «Мала приватизація в Україні». У 1996 році — регіональний лідер і менеджер проектів з корпоративного управління в Україні. У 2008-му працював керівником програми «Корпоративне управління» у Східній Азії. Із серпня 2014 року керує програмою «Корпоративне управління» у Східній Європі та Центральній Азії.
Вікторія КОВАЛЬОВА,
«Урядовий кур’єр»