У нинішніх реаліях важко знайти не тільки роботу, але й кваліфікованого працівника. Часто трапляється так, що на ринку праці чимало тих, хто прагне працевлаштуватися, але серед них немає людини, яка відповідає тим умовам, які підприємство чи організація ставить перед кандидатами. А ще важче знайти керівника, який зуміє зробити це підприємство успішним. Як упоратись із таким непростим завданням, «Урядовому кур’єру» розповів голова консультативного комітету міжнародної компанії з пошуку керівників підприємств і топ-менеджерів вищої ланки «Amrop» Ульріх ДАДЕ.

Голова консультативного комітету міжнародної компанії з пошуку керівників підприємств та топ-менеджерів вищої ланки Amrop Ульріх Даде

— Україна переживає процес реформування у багатьох сферах. Нам, українцям, здається, що він іде надто повільно. А який вигляд має ситуація в Україні ззовні?

— Безперечно, ми стежимо за реформами. Як і в багатьох країнах (Україна тут не виняток), люди відчувають, що реформи відбуваються дуже повільно. І це нормальна реакція. Але треба враховувати, що серйозні реформи не можна проводити поспіхом, адже є ризик отримати зовсім не той результат, на який всі розраховують. Реформи часто бувають болісними, тому вони мають бути збалансованими. Швидкість, як на мене, тут не головний показник. Дивлюся на ситуацію в Україні ззовні: вона була й залишається досить важкою. Але думаю, що реформування триває, тож дуже важливо не розчаруватися, не опустити рук, зіткнувшись із труднощами і, як це часто трапляється, з протистоянням. Важливо, щоб ви продовжували реформування.

— Реформування потребують передусім державні підприємства. Водночас саме їх найскладніше змінювати. Чи можна перетворити ці підприємства на ефективні бізнес-структури?

— Думаю, це можливо. Але держава і люди, яких це стосується, повинні зрозуміти переваги реформування. На це потрібен певний час, оскільки наявна система глибоко вкоренилася в організаціях, у складі мислення їхніх співробітників і населення загалом. Наприклад, транспорт. Упроваджуючи реформи, треба добре усвідомити, як нові умови його роботи вплинуть на пересічних громадян: скільки людям доведеться платити за квитки тощо. Зазвичай, як я вже сказав, такі реформи досить болісні. Але, врешті-решт, вам треба мати прибуткові компанії, організації, інакше доведеться і надалі субсидіювати неефективні структури. Але розпочинаючи реформи, не можна ігнорувати їхній вплив на людей. Політики мають це розуміти і діяти відповідально.

— Чи є у вас досвід підбору керівників, які очолювали приватизацію держпідприємств і перетворювали їх на ефективні бізнес-структури?

— Так, у нашій практиці багато прикладів, коли ми знаходили топ-менеджерів, які мали реалізувати приватизаційні проекти. Успішний досвід у сфері реструктуризації й реорганізації компаній — це безцінний досвід для керівника. Так само, як і досвід лідерства. Нині, щоб вистояти у глобальній конкурентній боротьбі, компанії у всьому світі мають постійно змінюватися, переосмислювати свою стратегію, відповідаючи на нові виклики. Управління змінами (change management) постійно перебуває на порядку денному.

Україну, яка довго була частиною соціалістичної системи, можна порівняти зі Східною Німеччиною — принаймні у деяких аспектах. А там було реалізовано чимало успішних приватизаційних проектів. Дуже важливе для таких проектів упровадження прозорих принципів корпоративного управління. На щастя, нині це стає дедалі пріоритетнішим.

— Система корпоративного управління передбачає наявність наглядової ради. Навіщо їх створювати? Чи не достатньо топ-менеджменту, тобто ради директорів?

— Не достатньо. Керівництву компанії слід мати незалежну наглядову раду, що виконує роль критичного конструктивного радника, який зокрема стежить за дотриманням принципів бізнес-етики. Система корпоративного управління передусім має забезпечувати прийняття таких рішень, які повністю відповідали б етичним нормам, — рішення лідерів бізнесу мають відповідати не лише вимогам законодавства, а й нормам моралі. На щастя, можемо бачити, що прин?ципи корпоративного управління й відповідального ведення бізнесу розповсюджуються у всьому світі з безпрецедентною швидкістю. І це позитивні зміни.

Компанії, в яких налагоджено систему корпоративного управління і діють наглядові ради, здатні контролювати самі себе ефективніше, ніж будь-які контролюючі органи. Рада директорів — це двигун, що надає організації імпульсу рухатись уперед і забезпечує її довгострокову конкурентоспроможність та поступовий розвиток. Наглядова рада забезпечує дотримання певних стандартів. Ще одне її завдання — оцінка ефективності роботи ради директорів.

— Наскільки важлива нині особистість керівника? І як знайти такого, який би ідеально підходив для конкретної позиції?

— Безперечно, особистість керівника відіграє дуже важливу роль. Саме особистість, а не лише професійні знання та досвід. Та лише особистості не достатньо. Топ-менеджери мають відповідати певному професійному профілю, тобто вимогам, які визначаються з огляду на потреби компанії й завдання, які стоять перед нею. Це головний принцип executive search — технології пошуку персоналу найвищого рівня, яким ми займаємося. Коли  з’являється кандидат, який відповідає усім вимогам, треба упевнитися, що він зможе стати частиною організації, вписатися в її корпоративну культуру. Сама організація може з часом змінюватися, але треба, щоб компанія і керівник були, так би мовити, на одній хвилі хоч би на базовому рівні.

Особистість у моєму розумінні означає інтуїцію, позитивне ставлення, бойовий настрій (навіть коли ситуація досить складна), лідерські якості, а також розуміння соціальної відповідальності бізнесу. Якщо замислитися, ці якості притаманні всім найуспішнішим топ-менеджерам. Що ж до членів наглядової ради, дуже важливо, щоб на цій позиції вони були незалежними.

Як знаходимо таких людей? Основа пошуку — грамотно складений профіль, у якому визначено професійні якості, особисті характеристики тощо. Такий профіль слід розробляти дуже ретельно, погоджуючи з клієнтом. Технологія executive search дає змогу знайти кандидата, що максимально відповідає конкретним вимогам, тобто правильного саме для цієї посади. Це дуже копітка, серйозна й відповідальна робота.

— Якщо йдеться про вимоги до кандидата, то чи повинен, скажімо, директор Укрзалізниці вміти керувати локомотивом?

— Топ-менеджеру не треба вміти водити локомотив чи знати у деталях склад кожного продукту. Але він має розуміти цей бізнес, ринок і конкурентне середовище. Топ-менеджер має бути лідером, здатним аналізувати ринкову ситуацію, й розуміти, як зробити бізнес ефективним.

Якось топ-менеджер однієї з найбільших компаній світу сказав, що йому більше підійшов би титул керівника відділу кадрів, оскільки його найголовніше завдання — призначати правильних співробітників та керівників на відповідні позиції.

Не треба сприймати це буквально, але це дуже влучне зауваження. Крім того, керівникові слід мати своє бачення подальшого розвитку бізнесу і розуміння, як його реалізувати. Розуміння фінансових показників також має принципове значення.

— Чи були у вашій практиці приклади, коли керівник прийшов з іншої галузі, не маючи відповідного досвіду, і досяг успіху на новій посаді?

— Звісно. Та треба уточнити. Кандидат з іншої галузі може виявитися дуже успішним, але його попередній професійний досвід не має бути занадто далеким від бізнесу, галузі, до якої він збирається перейти. Певна спільність все-таки має бути. Дозвольте пояснити. Той, хто керує харчовою чи біотехнологічною компанією, навряд чи буде найкращим кандидатом на посаду директора автомобільного заводу або навпаки.

Часто можна спостерігати позитивний ефект, коли новий керівник приходить з іншої галузі. Тому що його підхід може виявитися зовсім іншим. Мистецтво полягає в тому, щоб надати компанії нового імпульсу, не зруйнувавши того, що зробило її успішною. Це може бути корпоративна культура, лідерська позиція, розуміння ринку тощо. Свідомо не вношу в цей список портфоліо продуктів, оскільки продукт має постійно бути в центрі уваги. Якщо обираєте кандидата з іншої галузі, дуже важливо, щоб та його сильна сторона, яка вас приваблює, — фінанси, маркетинг чи виробництво, — була лише складовою його загальної цінності як керівника.

— Можете пояснити детальніше, що означає термін executive search? Як працює ця система пошуку топ-персоналу?

— Технологія executive search дає змогу знайти індивідуальне рішення для клієнта. Що це означає? Клієнтові потрібен керівник, який відповідає конкретним вимогам і володіє якимось специфічними навичками та ноу-хау. Ми в «Amrop» розробляємо детальний профіль, куди входять професійна підготовка, досвід, а також особистісні якості, якими має володіти кандидат. Робимо все це разом із клієнтом. Цей профіль — основа пошуку й проведення індивідуальних інтерв’ю з кандидатами. У процесі пошуку всі рекомендації й відгуки про кандидата ретельно перевіряють. Прозорість, чесність, незаангажованість тощо — ці параметри принципово важливі. Тільки коли обидві сторони — клієнт і кандидат — почуваються впевнено і комфортно, призначення буде успішним. Тож executive search — це методика пошуку індивідуального рішення для клієнта.

— Чи завжди клієнт розуміє, що саме йому потрібно? І наскільки важко скласти профіль потрібного керівника?

— Зазвичай клієнт це добре знає. Та іноді в процесі пошуку профіль допрацьовують або пріоритети змінюються. Це залежить від того, чи не з’явилися нові обставини, чи не виникла необхідність у новому досвіді вже після того, як розпочався пошук. Іноді такі зміни — результат інтерв’ю з кандидатом, особливо коли клієнти зацікавлені у відкритті нових напрямів бізнесу.

Важливо приділити достатньо часу розробленню правильного профілю і досягти повного порозуміння із клієнтом. Частина цього завдання — зрозуміти, в якому середовищі працює компанія, які її пріоритети на найближче майбутнє, чи є специфічні моменти, що їх треба враховувати, які довгострокові цілі тощо.

Процес має бути абсолютно прозорим не тільки щодо клієнта, а й щодо кандидата — щоб уникнути непорозуміння і дати змогу його учасникам почуватися комфортно і бути самими собою.

— В Україні стало трендом запрошувати на посади керівників держпідприємств експатів.

— Коли компанія купує нове підприємство або інвестує на новому ринку, вона часто наймає керівників-експатів. Передовсім тому, що вони знають материнську компанію і мають необхідний досвід. Ще один важливий момент: відповідного досвіду може просто не бути в цій країні. Не треба ставитися до цього негативно. Експати часто допомагають місцевим менеджерам ознайомитися з бізнесом нової для них компанії, зрозуміти стиль менеджменту, бізнес-процеси тощо. Це також прекрасний спосіб виростити талановитих керівників на місці, навчити їх усього. Але у достроковій перспективі, думаю, керувати бізнесом мають місцеві менеджери.

Також треба розуміти, що ці успішні місцеві менеджери із часом поповнюють лави перспективних керівників цієї міжнародної компанії — її пул талантів. І це для них блискуча можливість. Це стосується насамперед державних компаній, які готуються вийти на міжнародній ринок. Знайти в Україні керівників, які мають відповідні ноу-хау й можуть реалізувати такі плани, може бути неможливо. Просто тому, що це нова сфера. У таких ситуаціях цілком розумію компанії й організації, які шукають менеджерів із відповідним досвідом в інших країнах. Підхід аналогічний до того, про який я говорив. Для компаній, які повинні пройти через серйозну реструктуризацію з величезним фінансовим навантаженням, дуже важливо мати в раді директорів досвідчених менеджерів, які знають, що і як робити.

— Ваша компанія працює в Україні вже 10 років, тож ви маєте уявлення про нашу країну. Яким бачите її місце в Європі?

— На мою думку, Україна — це велика держава з неймовірним потенціалом. Ваша країна може віді?гравати важливу роль у сільськогосподарському секторі, а також у багатьох інших. Але найважливіше те, щоб реформи, на які всі чекають, набули конкретної форми і сприяли створенню довіри й упевненості в суспільстві. Бачу великий потенціал у ваших людях. Зокрема неабияке  враження на мене справляє цілеспрямованість й енергія молоді.

Сергій БРАГА, 
«Урядовий кур’єр»

ДОСЬЄ «УК»

Ульріх ДАДЕ. Голова консультативного комітету «Amrop» — провідної міжнародної компанії з пошуку керівників підприємств та топ-менеджерів вищої ланки. Працює у хедхантинговому бізнесі з 1986 року, з 2009-го по 2015-й очолював раду директорів компанії «Amrop».