СТАНДАРТИ УПРАВЛІННЯ

Голова Національного агентства
з державної служби
В’ячеслав ТОЛКОВАНОВ

Доступна, прозора та ефективна влада — не фата моргана. Ступивши на шлях структурних реформ, українське суспільство зрозуміло, що без підвищення ефективності державного управління шляхом реформування державної служби й виконавчої влади нам не вдасться здійснити план стратегічних перетворень, визначених президентською Програмою економічних реформ «Заможне суспільство, конкурентоспроможна економіка, ефективна держава».

На 2012 рік припадає основний етап реформування державної служби, підгрунтям для якого є новий закон «Про державну службу», підписаний главою держави 10 січня 2012 року. А набере він чинності 1 січня 2013 року.

Ухвалювався цей закон з метою удосконалення правового регулювання державної служби відповідно до європейських принципів ефективного врядування.

Одна з таких новацій — компетентнісний підхід до оцінювання здатності державних службовців виконувати посадові обов’язки, визначені у посадовій інструкції. У чому він полягає, ми з’ясовували у голови Національного агентства з питань державної служби В’ячеслава ТОЛКОВАНОВА.

— На законодавчому рівні закріплено нові поняття (терміни). Поясніть, будь ласка, їхній зміст. 

— Перший — профіль професійної компетентності посади державної служби (комплексна характеристика посади державної служби, що містить визначення змісту виконуваної за посадою роботи та перелік спеціальних знань, умінь і навичок, необхідних державному службовцю для виконання посадових обов’язків).

Другий — рівень професійної компетентності особи, тобто характеристика особи, що визначається її освітньо-кваліфікаційним рівнем, досвідом роботи та рівнем володіння спеціальними знаннями, уміннями та навичками.

Зазначу, що профіль професійної компетентності розширює критерії, встановлені до посади кваліфікаційними вимогами, беручи до уваги не лише освітній та освітньо-кваліфікаційний рівень та стаж, а й досвід роботи, володіння спеціальними знаннями, уміннями і навичками, необхідними для ефективного виконання посадових обов’язків.

Ці характеристики є інструментом для використання у різних сферах управління людськими ресурсами, включаючи набір та просування по службі та планування людських ресурсів, професійне навчання та підвищення кваліфікації, планування кар’єри та її розвиток, оцінку результатів діяльності.

Тож профілі компетентності передусім стануть підгрунтям професійного розвитку державних службовців: від визначення особистих потреб у навчанні до вдосконалення навчальних програм і підходів до підвищення кваліфікації системи загалом.

— Як відомо, визначальними завданнями очолюваного вами Національного агентства на 2012 рік є проведення комплексу заходів для повномасштабного введення закону в дію з 1 січня 2013 року. Про що йдеться?

— Нацдержслужба, як центральний орган виконавчої влади зі спеціальним статусом, координуватиме роботу різних органів влади з нормативного та організаційного забезпечення впровадження нового закону. Зазначу, що більшість заходів належним чином відображені в цьогорічному Національному плані дій з виконання президентської Програми економічних реформ.

Цього року ми маємо переглянути весь масив документів технічного забезпечення впровадження закону; організувати навчання кадрів; актуалізувати систему підготовки та перепідготовки державних службовців.

А також вжити заходів щодо популяризації державної служби та продовжити підвищення кваліфікації з питань нового антикорупційного законодавства.

З-поміж нормативних документів, які регулюватимуть процедурні норми застосування закону, Нацдержслужба та Центр адаптації державної служби до стандартів Європейського Союзу розробили проекти двох наказів: «Про затвердження Типового профілю професійної компетентності посади керівника апарату та мінімальні вимоги до рівня професійної компетентності осіб, які претендують на зайняття цієї посади» і «Про затвердження Порядку визначення спеціальних вимог до освітнього напрямку, досвіду роботи та вимоги до рівня професійної компетентності осіб, які претендують на зайняття посад державної служби груп II, III, IV і V».

При розробленні цих проектів наказів наші фахівці скористалися досвідом канадсько-українського проекту «Реформа управління персоналом на державній службі в Україні», який протягом 2009 року провів низку заходів на підтримку розробки Профілів компетенцій лідерства для керівників на державній службі в Україні.

— В’ячеславе Вікторовичу, назвіть найрезультативніші з них.

— Це, зокрема, дослідження за участі державних службовців 1-М категорій посад, якому передувало вивчення найкращих практик і тенденцій щодо розробки профілів компетенцій лідерства та розробка інструментарію дослідження (анкети).

Водночас було проведено пре-тест анкети за участі представників Головдержслужби, у тому числі групи аналізу політики, а також Центру адаптації державної служби до стандартів ЄС та Школи вищого корпусу державної служби.

Результати дослідження представили на засіданні Ради керівників кадрових служб ЦОВВ, а також на міжнародній конференції донорів у Школі вищого корпусу державної служби.

Під час обговорення визначилися головні групи компетенцій лідерства, які є важливими сьогодні і будуть актуальними в майбутньому. Зокрема, йдеться про здатність керівників управляти з орієнтацією на результат, аналітичне мислення та стратегічне планування, відповідальність за управління людськими ресурсами та навички ефективної комунікації, як усної, так і письмової.

— Що саме виокремили учасники дослідження?

— Передусім це дотримання принципів державної служби, затим володіння знаннями, зокрема щодо механізмів та процедур діяльності на державній службі.

Я б назвав їх рамковими для інших компетенцій, адже йдеться про загальні обов’язкові для всіх умови перебування на державній службі.

Розробка і затвердження профілів професійної компетенції посад державної служби та вимоги до рівня професійної компетентності осіб, які претендують на зайняття посад державної служби, дасть змогу диференціювати вимоги до рівня їхньої профкомпетентності, чітко окреслить кожну посаду державної служби груп у державних органах за обсягом відповідальності та повноважень.

— Яка готовність завдань, поставлених перед вашим центральним відомством Національним планом дій на 2012 рік, і, відповідно, урядовим планом виконання президентського наказу №187?

— Ми розробили всі визначені нормативно-правові акти, в тому числі законопроект «Про внесення змін і доповнень до деяких законів у зв’язку з прий?няттям Закону «Про державну службу», дев’ять наказів Національного агентства, спільний наказ з МОЗ та вісім проектів урядових постанов.

Наразі сім наказів уже пройшли державну реєстрацію, а два проекти постанов щодо порядку обчислення стажу державної служби та порядку відшкодування непередбачуваних витрат державного службовця у зв’язку з його відкликанням з щорічної чи додаткової відпустки внесені на розгляд Кабміну.

— Отже, можна сказати, що час, передбачений законодавцем для підготовки до впровадження в життя довгоочікуваного нового закону про державну службу, намарне не згаяний. А чого власне ви, як керівник, очікуєте від нововведень?

— Гадаю, нові законодавчі і нормотворчі акти значною мірою сприятимуть побудові сучасної системи управління персоналом на державній службі, забезпечать конституційне право наших громадян на рівний доступ до держслужби. Важливо також, що вони додадуть справедливості системі оплати праці в цій особливій сфері управління, посилять юридичну відповідальність чиновників, запровадять реальні механізми запобігання проявам корупції та конфлікту інтересів.

Підготувала
Олеся ЛИМАРЕНКО
для «Урядового кур’єра»

КОМЕНТАР

Третій сектор
                                   
Володимир КУПРІЙ, 
голова Громадської ради при Національному
агентстві з державної служби,
кандидат наук з державного управління:

— Громадські ради при центральних органах виконавчої влади є одним з механізмів для проведення консультацій з громадськістю під час розробки суспільно важливих правових актів. Наша хоча і наймолодша (створена два місяці тому), та вже активно включилася в роботу з обговорення проектів нормативно-правових актів, пов’язаних з впровадженням нового закону про державну службу.

Члени ради, що представляють різні інститути громадянського суспільства, готували свої експертні оцінки та рекомендації, дехто безпосередньо входив до робочих груп з підготовки таких проектів. Приміром, ми здійснювали антикорупційну громадську експертизу цих документів. Завважу, що окремі положення нового законодавства викликають занепокоєння в експертному середовищі і важливо, щоб влада дослухалась до нашої думки.

Такий конструктивний діалог дає змогу упередити зауваження і негаразди на етапі підготовки рішень, а отже, сприятиме покращенню якості державної політики.

А ЯК У НИХ

Велика Британія

Найбільший розвиток ідея компетенцій отримала у Великій Британії. Там взяли на озброєння компетентнісний підхід як інтегральну систему вимог до посад, що описуються поведінковими характеристиками.

2003 року був затверджений комплекс PSG, який:

♦ визначає перелік навичок державних службовців усіх рівнів — від міністрів до рядових чиновників на місцях;

♦ є керівництвом як для кадрових служб державних органів, так і для самих державних службовців;

♦ дає змогу визначити не лише систему вимог до конкретної посади, а й індивідуальний потенціал кар’єрного просування;

♦ включає такі кластери навичок як: управління іншими людьми (підлеглими, персоналом), фінансовий менеджмент, клієнтський менеджмент, проектний менеджмент, стратегічне мислення;

♦  особлива роль належить навичкам у сфері роботи з інформацією. Сюди віднесені такі кластери як ефективна комунікація, інформаційна безпека, аналіз відомостей і даних, IT-навички.

На додаток до моделей компетенцій 2006 року був затверджений Кодекс державної служби Великобританії, що визначив як головні цінності діяльності чиновників усіх рівнів цілісність, чесність, об’єктивність і неупередженість, що дає змогу ввести до моделі компетенцій ще один — аксіологічний вимір.

Сполучені Штати Америки

До вищих посад державних службовців у США застосовують стратегічний документ Ключові компетенції для вищих керівників, який містить п’ять груп компетенцій, а саме:

♦ управління змінами (креативність та інновація, зовнішнє поінформування гнучкість, стійкість до зовнішнього впливу, стратегічне мислення/бачення),

♦ управління людьми (управління конфліктами, максимальне використання розмаїття, побудова команди),

♦ орієнтація на результат (підзвітність, обслуговування споживачів, здатність до прийняття рішень, розбудова організації та її послуг, розв’язання проблем),

♦ бізнес-спроможність/хватка (фінансове управління, управління людським капіталом, управління технологіями),

♦ побудова коаліцій (партнерство, політична грамотність, здійснення впливу/ведення переговорів).

Досвід США цікавий тим, що під час розробки моделі компетенцій проводяться глибокі наукові дослідження, які враховують не тільки поточні, а й майбутні вимоги до компетенції керівників. Керівники є центральним чинником формування корпоративної культури у виконавчих органах влади, зорієнтованих на інновації.

Канада

Головні компетенції лідерства на державній службі в Канаді містять чотири ключові компетенції, які застосовують централізовано, однак сформульовані вони для кожного рівня посад, які відносять до вищого корпусу державних службовців:

♦ прагнення досконалого управління (управління діяльністю, людьми та фінансовими ресурсами),

♦ залучення (людських ресурсів, організацій та партнерів),

♦ стратегічне мислення (аналіз та ідеї),

♦ цінності та етика (доброчесність та повага).

Застосування ідеї компетенцій пов’язане, передусім, з вирішенням дуже складного завдання — оцінки ефективності діяльності державних службовців, зокрема у зв’язку з необхідністю побудови адекватної компенсаційної системи. Саме пошук критеріїв ефективності і примушує системи державної служби різних країн формувати власні моделі компетенцій та створювати спеціальний інструментарій і технології їхньої оцінки.